Til førstesiden                                                                                                                                                      www.femtetrinn.no          

Teamet – transformasjonens nøkkel

Innledning

Det følgende bygger på egne bøker og på Endre Sjøvold (2006): Teamet, Utvikling, effektivitet og endring i grupper.

Jeg bruker som Sjøvold, begrepene gruppe og team om hverandre, og definerer det som: Tre eller flere personer som har et felles mål og samhandler for å nå dette målet. Mange bruker team om de mer avanserte gruppene, men i likhet med Sjøvold, opererer jeg med ulike modenhetsgrader av grupper/team, hele fem nivåer (Sjøvold har fire). Grupper kan være langvarige eller kortvarige, de kan være store eller små, det normale er 3 – 12 personer. Bortsett fra familiegrupper, har de fleste grupper/team relativt begrensede målsettinger. (Organisasjoner av ulike slag er et annet fenomen, som ikke drøftes her.)

De fem modenhetstrinnene

Grupper kan befinne seg på fem ulike modenhetsnivåer, tilsvarende de fem kulturtrinnene. De tre høyeste tilsvarende T3, T4 og T5 samsvarer med Sjøvolds empirisk baserte nivåer som han kaller Lagånd (T3), Produksjon (T4) og Nyskaping (T5).  Oppdelingen i T1 og T2 er en utdypning i  forhold til hans gruppe Reservasjon. 

• T1 gruppen finner vi i dag stort sett i form av familegrupper og vennegrupper, samt i den første etableringsfasen, i bli kjent fasen, når grupper av andre typer skal dannes.
   
• T2 gruppen trenger en sterk ledelse. I vår del av verden er den best egnet når relativt enkle, vel definerte oppgaver skal løses, som f eks en  dugnad i borettslaget.
   
• T3 gruppen er egnet til fokusert og effektivt lagarbeid under oversiktelige og relativt stabile rammebetingelser. Den har sterkt samhold, fast rollestruktur, det er ”vi” i forhold til de andre.
   
• T4 gruppen er egnet til jevnt effektivt arbeid med kontinuerlig forbedring med relativt stabile omgivelser, men med frihet til å påvirke egen funksjon. Den har løsere rollestruktur enn T3 gruppen, er mer endringsvillig, og hele tiden innstilt på å tilpasse seg markedets krav.
   
• T5 gruppen er egnet til innovasjon og manøvrering i komplekse omgivelser med uforutsigbarhet. Alle behersker alle interne roller, fleksibiliteten er svært stor, samspillet er basert på vinn-vinn, bevissthets- og energinivå er meget høyt.

Basert på empirisk forskning, særlig fra USA, skiller Sjøvold mellom fire klynger av oppgaver/funksjoner som grupper kan beskrives ut fra. Med litt ytterligere bearbeiding kan man si at disse grupperer seg i to dimensjoner:

• Forbedring versus bevaring
• Innadrettet versus utadrettet

Dette kan settes opp i en  firefeltstabell og brukes til å karakterisere ulike grupper, dog med varsomhet, dette er ikke  absolutte kategorier, det er tendenser:

Både T2 og T4-grupper er dynamiske, resultatorienterte, utadrettete, drevet av vekst/ekspansjonsønsker slik også kulturtrinnene er det, men T2-gruppen er mindre egnet til grunnleggende endringer enn T4-teamet.

T1 og T3-grupper er de mest statiske. T3 er regel/prosedyrestyrt og mest egnet for å sikre seg at tingenes tilstand blir som de er. Intern kultur og normer er sterke.

T5 grupper er foreløpig sjeldne. De er innadrettet i den forstand at de er selvstyrte og bevisste både på seg selv, sine egne prosesser og på samspillet med omgivelsene. De er utadrettet i den betydning at de er meget åpne i forhold til omgivelsene. T5 grupper er bevisst evolusjonære.

Den store forskjellen

Boken Det 5. trinn, fokuserer på individ og samfunnsnivå. Gruppenivå er stort sett utelatt. Tanken var at dette skulle stå sentralt i en senere bok.

Grupper er radikalt forskjellige i forhold til individ og samfunn ved at de ikke behøver å utvikle seg kronologisk fra T2 til T3 til T4.
En gruppe kan gå direkte fra en rask samling på T1 til T5 dersom medlemmene er modne for det og oppgavene gruppen skal løse egner seg til det.

Grupper kan også bevege seg fra et høyt nivå til et lavere, og opp igjen, dersom oppgavene tilsier det. Grupper er mest effektive dersom de fungerer på et nivå som tilsvarer oppgavene. Et T5-team egner seg ikke til rutineoppgaver over lenger tid, da vil det gjøre opprør eller gå i oppløsning. Et resultatorientert T4-team vil i lengden trives dårlig i en regelorientert T3-organisasjon, men en ”dugnad” kan de delta i.

Når grupper beveger seg fra et høyt nivå til et lavt, krever dette ikke energi eller opplæring, det bare skjer som en naturlig tilpasning til situasjonen. For å flytte en gruppe opp på et nivå medlemmene ikke er fortrolige med, kreves ”stor innsats, toleranse for frustrasjon og høy grad av læring”, for å sitere Sjøvold.

Jeg har for lite empirisk grunnlag for å kunne si dette med sikkerhet, men jeg mener å ha erfart at det er mulig å bygge T5-team av mennesker som individuelt normalt fungerer på T4. Det krever at gruppen trenes i emosjonell kompetanse, men det er mulig. Hva som skal til for å holde dem på dette nivået over tid, er jeg usikker på.

Denne muligheten for å bygge T5-team av T4-individer er slik jeg ser det en avgjørende viktig nøkkel for å få til transformasjonen til T5. Det gjør gruppen til selve nøkkelen.

Interne roller

Tabellen over kan også brukes til å systematisere interne roller i ulike grupper. (Sjøvold har en grei definisjon av rolle: Et sett av forventninger til hvordan vi skal oppføre oss for å  fylle visse grunnleggende funksjoner i en gruppe.)

Grupper på alle nivåer må, for å bestå over tid, ha roller for bevaring, det være seg omsorgsfunksjoner eller administrative funksjoner. (I dette ligger også funksjoner som sikrer omforente normer og regelstyring, som er helt sentralt på T3.)

Etter hvert kommer så målrettethet (effektivitet og vekst) inn som  hovedmål og med tilsvarende roller, dette er sentralt for T4-grupper. Deretter de større visjoner, at gruppen kan tilstrebe mer grunnleggende endringer. Til slutt, på T5,  kommer så facilitatorrollen, at gruppen arbeider bevisst ut fra et metaperspektiv på egen funksjonsmåte.

T5-teamet

Alle disse fem rollegruppene må ivaretas innenfor et T5-team. Det karakteristiske ved slike team er at alle medlemmene er kvalifisert til alle rollene. I gitte situasjoner kan alle tre inn og fylle den rollen som måtte mangle.

Facilitatoren, den som har regien på de interne prosessene og deres samspill med omverdenen, er en lederrolle, men det kan også alle de andre rollene være. Kombinasjonen av målrettethet og administrasjon, med en dose omsorg, er en daglig leder rolle. Den visjonære rollen setter retningen og ambisjonsnivået.

Ulike evner og lyster vil over tid danne mønstre i samspillet, disse mønstrene vil variere med ulike faser i prosessen og ulike situasjoner i forhold til omverdenen. Den som ofte er i den visjonære rollen, vil i noen situasjoner gå inn i omsorgsrollen, mønsteret er ikke fastlåst – også dette er man bevisst på.

Ved trening av T4-team til T5-team er det sentralt å trene inn forskjellen på kreative, emosjonelle faser der man åpner for flest mulig alternativer, og de rent rasjonelle fasene der valgene mellom alternativene foretas. Ingen knytter seg emosjonelt til noen av alternativene, ingen tar æren for noen forslag – og alle kan identifisere seg med de valg dialogen fører frem til.

For treningsformål rendyrkes disse fasene. I et fullt utviklet T5-team hvor også medlemmene individuelt behersker T5 (ikke hele tiden, det gjør ingen), vil disse fasene og de ulike rollene som knytter seg til dem veksle og gå om hverandre det meste av tiden. Poenget er bevisstheten om dette, modenhetsgraden.

Nettverk

T5-team vil normalt ikke fungere godt innenfor en hierarkisk bedrift, etat eller liknende. T5-team fungerer naturlig i nettverk. Størst effekt får man gjennom nettverk av T5-team, men de fungerer også utmerket i forhold til grupper og organisasjoner på andre nivåer. Overfor T4-grupper vil samspillet ha karakter av marked. Mellom T5-team vil det fungere dialogisk med en bevisst vinn-vinn ( gi-gi) tilnærming fra alle.